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Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil II: Die Widerlegung des Eisbergmodells

In diesem Gastbeitrag zweiter Teil setzt Wolfgang Horn von der Akademie für natürliche Führung seine Vorstellung einer simplen Managementmethode fort. Vieles wird den Lesern meines Blog schon bekannt vorkommen, aber lest selbst:

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Akademie für natürliche Führung

Die Unternehmenskultur ähnelt einem Eisberg – das Wichtigste an ihr ist unsichtbar und unbeherrschbar. (Edgar Schein, sinngemäß)

Dies Eisbergmodell ist noch eine Barriere vor der Lösung der Frage, wie Führungskräfte und Unternehmer die Erfolgsfaktoren Teamgeist und Unternehmenskultur nutzen können.

Zur Warnung der Leser: Verschweigen Sie die Widerlegung des Eisbergmodells, denn sie ist offene Ketzerei gegen Lehrbuchdogmen. Denn wer äußert, er halte die Widerlegung für nicht unmöglich, der erlebt Dogmatiker in Höchstform. Wer Psychoanalyse studiert hat, der muss sich wehren gegen den Verlust von Einkommen. Wie viele Personalentwickler und Mitglieder im Assessment Center halten die Dogmen der Psychoanalyse für wahr und jeden Ketzer daher für berufsunfähig?

Die Wertedynamik erklärt das Verhalten von Berufstätigen nicht mit einer erfundenen „Psyche“, und speziell nicht mit einem ebenfalls erfundenen „Unbewussten“. Sondern sie erklärt sie in der Sprache der Prozesse und der Prozessmanager mit ihrem „banalen“ Entscheidungsprozess und der Neuordnung der Entscheidungsgrundlagen:

Bild 2: Ganz links im Entscheidungsmodell das System der Werte, das Wertesystem.

Bild 2: Ganz links im Entscheidungsmodell das System der Werte, das Wertesystem.

Bild 3: Das transformier-te Eisbergmodell.

Bild 3: Das transformier-te Eisbergmodell.

Dabei wird aus dem klassischen Eisbergmodell mit dem eindimensionalen „bewusst – unbewusst“ nun ein transformiertes, zweidimensionales Modell:

  1. nach Wichtigkeit (aus Sicht des Handelnden), wobei wir Menschen die wichtigeren Gedächtnisinhalte deutlicher wahrnehmen als die unwichtigen, und
  2. in belegbares Wissen und gefühlte Werte. (Aus Sicht der Kritiker.)

Definition von Wert: Information, nach der eine Person ihr Handeln richtet, deren gefühlte Wahrheit sie mit Worten aber nicht belegen kann.

Die Vernachlässigung des Belanglosen ist der Preis der Konzentration auf das Wichtige. Aber welchen Macher hätte das je gestört?

Freud hat diese Tatsache, die jeder an sich selbst beobachten kann, nur anders gedeutet.

Diese Transformation nimmt dem klassischen Eisbergmodell das Grauen. „Das Unbewusste“ ist nie grauenvoll gewesen, nur seine Fehldeutung. (Wie viele Patienten von Psychoanalytikern können jetzt noch Regress fordern wegen „Ärztepfusch“?)

Diese Kehrseite der Transformation wäre auch noch zu bedenken: Vorbei ist die Zweiteilung des Menschen in „bewusst“ und „unbewusst“. Vorbei ist es damit auch mit Entschuldigungen der Art: „Ich bin unschuldig, ich habe den Tod der Frau gar nicht gewollt, bloß ein Impuls meines Unbewussten ließ mich zuschlagen.“ Nein, sondern jede Person entscheidet selbst, welche Information sie für wichtig hält und welche für belanglos. Jedes Individuum ist voll verantwortlich für alles, was es getan oder gelassen hat. Wie viele Opfer von Kriminalität werden ungerecht gesühnt, weil der „Profiler“ oder Richter an Freuds Dogma der Psyche glaubt?

Das transformierte Eisbergmodell gilt nun auch für Teams, für Gesellschaften, und deren Menge an Entscheidungsgrundlagen. Für allen Informationen, die irgendein Mitglied des Teams für eher wahr hält und danach entscheidet und sich verhält.

„Klar wie Kloßbrühe“ ist nun: Differenzen in diesen Entscheidungsgrundlagen eines Teams schüren Verunsicherung, Fehlentscheidungen, Fehlverhalten, Versagen, Vorwürfe, Gegenvorwürfe, Folgekonflikte, Gegeneinander, Minderergebnisse, Rückfall in Wettbewerb – und gelegentlich sogar Ruin. Oder Verkauf der Firma unter Austausch mindestens der ersten Leitungsebene.

Oder positiv gedacht:

Einigkeit macht stark! (lat.: „Ex unitate vires“)

Druckers Orakel entpuppt sich nun als Verfremdung dieser Volksweisheit. Eine höchst künstlerische Verfremdung, weil wohl jeder Kundige die Wahrheit im Orakel gefühlt hat, aber kaum jemand die Volksweisheit in ihm erkannte.

Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft. (John Pierpont Morgan, Banker)

Die Qualität der Entscheidungsgrundlagen im Team ist Voraussetzung für die Qualität der Entscheidungen des Teams – und diese ist Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb.

Eine der wichtigsten Aufgaben für Führungskräfte war daher schon immer das Herstellen dieser Einigkeit in zumindest den wichtigsten Fragen.

Relativ leicht ist diese Aufgabe zu erfüllen in einem Dissens, dessen Konsens in einem allgemein anerkannten Fachbuch zu finden ist.

Aber sehr schwer bis scheinbar unmöglich ist das Schaffen von Einigkeit um Informationen, deren Richtigkeit lediglich gefühlt wird, aber weder belegt werden kann, noch widerlegt.

Diese Informationen gehören zum Unterteil des klassischen Eisbergmodells, vor dem Freud kapituliert hat, indem er den für unbewusst und unbeherrschbar erklärte.

Diese Einigkeit in den wichtigsten Informationen, die weder belegt, noch widerlegt werden können, ist auch nicht mit den kompliziertesten Managementsystemen zu erreichen, die gerade wegen der Probleme aus dieser Uneinigkeit beschafft werden.

Im Teil III lesen Sie mehr über den Unterschied, der den Unterschied ausmacht zwischen einem leichten Konsens und einem schweren bis scheinbar unmöglichen.

Literatur, Quellen

[1]: Http://de.wikipedia.org/wiki/Eisbergmodell
[2]: Http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur

Hier geht es zum Teil I und III:

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil I: Schwierige Rätsel haben keine einfachen Lösungen

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil III: Lösung von Wertekonflikten mit Charisma

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