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Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil III: Lösung von Wertekonflikten mit Charisma

Akademie für natürliche FührungHier kommt nun der dritte Teil einer Artikelserie von Wolfgang Horn von der Akademie für natürliche Führung. In der ersten beiden Artikeln hat er uns klar gemacht, dass es im Kontext des Entscheidungsfällens nicht das Unbewusste ist, das uns in den Unternehmen eine Unbeherrschbarkeit von Widerständen beim Einigen ahnen lässt, sondern wir uns bewusst darüber werden müssen, dass Entscheidungen in komplexen Situation allein über die Differentierung von dem Wichtigen und Unwichtigen durch Intuition ablaufen.

In diesem Artikel geht er nun darauf ein, dass Teams sich dann besser führen lassen, wenn sie einen Menschen mit natürlichem Charisma vor sich haben. Was er damit meint? Wir dürfen mal wieder gespannt sein:

<<<<< Beginn des Artikels Lösung von Wertekonflikten mit Charisma >>>>

Eine der wichtigsten Aufgaben jeder Führungskraft ist die Einigung ihrer Arbeitnehmer in den wichtigsten Fragen. Das hat der Teil II dieser Reihe verdeutlicht.

Wer sein Team zu einigen sucht, der erlebt eine Diskrepanz: Manche Differenzen sind leicht zu lösen, andere dagegen schwer bis scheinbar unmöglich. Manche Einigkeit ist gar nur zum Preis der Trennung vom besten Mitarbeiter zu erkaufen.

Manche Streitpunkte haben sogar Kriege ausgelöst – und tun es noch immer. Beispielsweise hätte der Papst unzählige Kriegstote ab 1618 vermeiden können, er hätte sich nur Martin Luther unterwerfen, seiner Irrlehre abschwören und abdanken müssen. Die schwersten Konflikte sind die Glaubenskonflikte. Vor allem in einer Zeit, als der Glaube noch kein Lippenbekenntnis war, sondern der Papst ewige Höllenqualen zu befürchten hatte.

Klar, die Belegbarkeit der strittigen Informationen macht den Unterschied aus zwischen einer leichten und einer schweren Lösung. Deshalb hilft diese Differenzierung bei der Konzentration auf das Wesentliche – und bei der Wahl der richtigen Mittel:

Wert In der Wertedynamik: Information, nach der eine Person ihr Handeln richtet, deren gefühlte Wahrheit sie mit Worten aber nicht belegen kann.

Wissen in der Wertedynamik: Ein Wert, nach dem eine Person ihr Handeln richtet, und dessen Richtigkeit sie ihrem kritischen Zuhörer mit Sprache belegen kann.

Diese Definition von „Wert“ umfasst die humanen Werte, die menschlichen, wie Vertrauen, Miteinander, Wir-Gefühl, Einsatz für die gemeinsame Sache als Untergruppe.

Und es zählt Glaube dazu, Überzeugungen, Ahnungen, Neigungen und Geschmack – all das, was irgendwer als richtig empfinden kann, worüber zu streiten aber nichts bringt, sondern nur Zeit und Sympathien verschwendet.

Eine jede Lehre, wenn sie ein System, d.i. ein nach Prinzipien geordnetes Ganzes der Erkenntnis sein soll, heißt Wissenschaft. (Immanuel Kant)

Wissen ist aber kein zusammenhangloser Haufen von Informationen. Sondern im Zuge der Aufklärung nach Descartes haben Naturwissenschaftler beispielsweise alles physikalisches Wissen geordnet. Die Ordnung ist in den Lehrbüchern zu finden, sie beginnt im Grundsätzlichen, das erstaunlicherweise simpel ist, und endet mit zunehmender Differenzierung da, wo nur noch Spezialisten ihr Fach verstehen.

Dasselbe Vorgehen fördert auch das Verständnis der Wirkungsweise des Charisma. (Das natürliche Charisma der Wertedynamik ist nicht ganz das Charisma des Max Wolf.)

Für dieses Verständnis nun das Grundsätzliche der Wertedynamik und ihrer Entstehung:

Eines Tages hatte ein Projektsanierer ein Projekt nach Gefühl saniert, aus Zeitnot. Die Frage „nach welcher Methode haben Sie uns geführt?“ konnte er damals nicht beantworten.

Eine Antwort fand er aber mit der Frage „Wie konnten unsere Urahnen schon gemeinsam sammeln und jagen zu einer Zeit, als deren Schädel viel zu winzig waren für Begriffe oder gar Managementlehren?“

Erste logische Antworten:

  • Was unsere Urahnen beherrschten, aber nicht lernen konnten, das muss ihnen angeboren gewesen sein.
  • Ihre Erfolgsfaktoren haben sie an uns weiter vererbt.
  • Was älter ist als Begriffe und begriffliches Denken (Intellekt), das wird sich kaum in Begriffe fassen lassen.

Wenn sich eine Wahrheit aus der Zeit, als unsere Urahnen noch auf den Bäumen hockten, mit Begriffen unmöglich exakt ausdrücken lässt, dann sollte sich diese Wahrheit der Natur doch annähern lassen mit der Methode der Naturwissenschaften – nach diesem Motto:

Von zwei Thesen, die dasselbe Phänomen hinreichend erklären, möge diejenige als eher wahr gelten, die mit weniger Unbekannten auskommt oder bei gleicher Anzahl Unbekannter schlichter ist. (Wilhelm von Ockham, um 1300-1349)

Von allen hinreichenden Beschreibungen war die folgende These die bisher kürzeste: Allen Menschen sind diese Grundfähigkeiten / Neigungen eher angeboren als deren Gegenteil:

GF

Angeborene Grundfähigkeit / Neigung (GF)

1.

Streben nach Glück ist unser höchster persönlicher Zweck allen Denkens und Handelns.Jede Person engagiert sich letztlich für die Realisierung ihrer eigenen Wünsche. (1. Priorität)

2.

Ökonomisches Denken und Handeln. Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für die Realisierung ihrer eigenen Wünsche. (2. Priorität)

3.

Körpersprache der Gefühle: Mitfühlen und Mitfühlen-Lassen steigern unser Wohlgefühl: “Geteiltes Leid ist halbes Leid, geteilte Freud ist doppelte Freud”.

Tabelle 1:   Verhaltensmodell der Wertedynamik, 1.-3. GF.

Ein logischer Beweis der Richtigkeit dieser Erklärung ist anhand plausibler Annahmen über die Evolution geführt. Der ist aber etwas „dröge“ und deshalb ungeeignet für populärwissenschaftliche Veröffentlichungen.

Aber wer zweifelt, der möge bitte seine Mutter fragen oder seine Großmutter, ob sie Einwände gegen diese Grundfähigkeiten hätte, bevor er die Zweifel im Kollegenkreis laut äußert.

Wer der 1.+2. Grundfähigkeit (GF) eher zustimmt, der wird seine Zustimmung der folgenden logischen Ableitung nicht verweigern:

GF

Angeborene Grundfähigkeit / Neigung (GF)

4.

Charisma, natürliches: Wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hinwollen (1. GF) – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen (2. GF) als unter der jedes anderen, der verfügbar wäre.

Tabelle 2:   Das wertedynamische Modell des Verhaltens des geistig gesunden Berufstätigen in seinem Beruf, 4. GF

Die 4. GF ist sogar im Zoo zu beobachten. Im Affenhaus, dort, wo sich das Affenbaby mit all seiner Kraft an seine Affenmama klammert, um ja nicht abgeworfen zu werden.

Wäre unseren Urahnen diese Fähigkeit, dieser Wille, nicht angeboren gewesen, wären sie schon im Unterholz verendet – und wir wären nie geboren worden. Unsere Existenz beweist die Richtigkeit der 4. GF, in welcher Form die auch ausgedrückt werden mag.

Niemand ist gut genug, einen Anderen ohne dessen Zustimmung zu regieren. (Abraham Lincoln)

Dieses natürliche Charisma ist keine Fähigkeit, die nur dem Fürsten zu Pferde vorbehalten wäre oder einer anderen Führungskraft. Sondern sie ist allen Menschen angeboren. Sie kommt mit dem größeren Überblick vom Pferderücken zwar besser zur Geltung, ist aber hauptsächlich die Entscheidung derjenigen, die nicht abgeworfen werden wollen.

Dieses natürliche Charisma vereinfacht die Führungsarbeit wesentlich. Es ist ein riesiger Unterschied, ob wir einen Haufen Opportunisten führen, die sich gegenseitig die Butter auf dem Brot neiden und uns bei Gelegenheit auf der Nase herum tanzen. Oder Mitarbeiter, die sich aus Eigeninteresse entschieden haben, gerade uns folgen zu wollen. Die lassen uns nicht in offene Schranktüren stürmen, die warnen uns sogar vor Gefahren! Für die können wir Führungs- und Motivationstechniken beiseite legen, denen brauchen wir nur mit „leichter Hand“ den Weg zu weisen. In deren Kreise brauchen wir keine Angst vor „Freud’schen Fehlleistungen“ haben, denn selbst in solch einem Falle ertönt eher tosendes, gemeinsames, herzliches Gelächter. Weil die wissen, wir haben „unser Herz auf dem rechten Fleck“ und das war gewiss nicht so gemeint.

Dies natürliche Charisma ist die Voraussetzung für unbefangene Besuche am Fließband und für herzliches Geplauder mit den Mitarbeitern. Das wiederum ist die Voraussetzung für deren Urteil: „Unser Alter weiß schon, was los ist. Dessen Entscheidungen haben Hand und Fuß.“

Dies wiederum spart enorm viel Arbeitszeit gegenüber den Bossen, die in Überstunden das Problem wälzen, wie sie nur Akzeptanz für den anstehenden „Change“ bewirken könnten.

Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen als es die Mitarbeiter haben diese zu führen. (Bernd Pischetsrieder, Ex-BMW)

Wo diese Weisheit wahr ist, da werden wir unsere Hand aber erst erheben, nachdem wir unsere besten Mitarbeiter um Rat gefragt haben. Denn wer sie nicht fragte, der schürte Befürchtungen unnötiger Mehrarbeit – die das Charisma gefährden.

Nach dieser ausführlichen Vorbereitung nun zur überaus schnellen Lösung, wie solch charismatische Führungskräfte die Zustimmung ihrer Mitarbeiter zu ihren Werten erreichen: Gar nicht. Unnötig! Keine besonderen Mühen! Die Zustimmung fällt ihnen zu.

Büste der Nofrete (Wikipedia)

Büste der Nofrete (Wikipedia)

Ein Paradoxon? Nein. Sondern: Angeborene Werte sind überall auf der Welt dieselben unter allen Varianten von homo sapiens. Zu diesen gehört beispielsweise unser Schönheitsideal. Gorillabuben würden sich niemals den Playboy kaufen, die stehen auf etwas andere Körperformen.

Andere Werte lernen wir, wie es das Entscheidungsmodells beschreibt. Muslime ein wenig andere als Christen. Im Falle konkurrierender Werte entscheiden wir uns für einen davon. Manchmal unter Qualen, wie sie Saulus im Wandel zum Paulus vielleicht seit seiner Pubertät nicht mehr erlebt hatte.

Wenn uns ein Werner von Siemens als unser charismatischer Chef vormacht, was er für richtig hält, und wir keine erheblichen Zweifel haben, dann machen wir es ihm einfach nach. Alles andere wäre nur unnötige Mehrarbeit für uns selbst.

Wertesystem: Das System der angeborenen und selbstgewählten Werte, nach denen eine Person oder Gesellschaft ihr Verhalten richtet oder über die sie uneins sind. Das Wertesystem eines Teams heißt auch „Teamgeist“.

Das Wertesystem eines Unternehmens heißt auch Unternehmenskultur, ist aber komplizierter. Sie beginnt jedoch, indem der charismatische Unternehmensgründer das Wertesystem des Gründerteams, Teamgeist genannt, mit seinem persönlichen Wertesystem prägt. Fortsetzung im nächsten Teil.

Hier noch mal zurück für den Fall erheblicher Zweifel. Dann würden wir die furchtlos vorbringen, denn ein charismatischer Chef würde die von uns sogar wissen wollen, um besser entscheiden zu können. Vielleicht ergibt sich eine Diskussion, vielleicht sagt er sogar anerkennend „ah, ja, richtig, danke, dass sie das rechtzeitig gesagt haben, wo wir noch keine Arbeit verschwendet haben“.

Charisma ist das Mittel, mit dem unsere Mitarbeiter unsere Werte aus Eigeninteresse übernehmen.

Wer sich jetzt an einen menschenschindenden Boss erinnert, dem ist damit auch klar, warum der einfach keine Zeit haben konnte für Menschlichkeit, warum der keine anderen Informationsquellen hatte als geschönte Zusammenfassungen geschönter Berichte mit grün getarnten roten Ampeln. Warum den alle nur aussitzen wollten. Der kämpfte einen aussichtslosen Kampf gegen seine Lohnsklaven. Ein Kampf, den er nur einigermaßen ohne Verlust an Gehalt beenden konnte, indem er eine „höhere Herausforderung“ annahm, denselben Kampf mit Verantwortung über noch mehr Ergebnisse fortzusetzen – und unausweichlich noch mehr Verluste zu verursachen.

Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut (Karl Valentin)

Aber was macht nun die Führungskraft, die schon charismatisch würde führen wollen, sich das Dürfen aber nicht traut? Beispielsweise wegen dieser ungeschrieben, aber äußerst wichtigen Regel in Unternehmenskulturen:

§1 Karriereknickgesetz: (KarrKnGJ):

Mitarbeitern ist verboten, auf Dauer deutlich besser zu führen als ihr Vorgesetzter. Zuwiderhandlungen sind mit Karriereknick bedroht. Nur in Ausnahmefällen der Knick nach oben.

Dies Gesetz ist übrigens ein Wert. Genauer, eine Regel. Weil nicht allgemeingültig belegbar oder widerlegbar. Mehr dazu in Teil IV.

Hier geht es zum Teil I und II:

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil I: Schwierige Rätsel haben keine einfachen Lösungen

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil II: Die Widerlegung des Eisbergmodells

  1. August 12, 2012 um 1:45 pm

    Das Sich-führen-lassen durch charismatische Firmenleiter und Geschäftsführer hat ein großes Manko. Wenn sie nicht mehr sind, kommt Sand ins Getriebe, wenn der Nachfolger selbst nicht so führen kann. Aber lassen wir uns im Teil IV überraschen, was da getan werden kann.

    Ich hatte im letzten Jahr von der Firma Semco gelesen, wo sich die Teams ihren Teamleiter selbst wählen und auch absetzen. Sie führen sich so selbst. Aber auch hier gilt: es braucht die Einigkeit. Wer im Team nicht mitziehen mag, wird von den anderen aufgefordert, sich eine anderes Team zu suchen:

    Wahnsinn, Utopie oder einfach nur die zukünftige Art der Firmenführung

  2. August 12, 2012 um 3:41 pm

    Zwei kleine Gedanken aus meinen Erfahrungen. Ich will nicht behaupten, das ich charismatisch bin.
    „Wer herrschen will, muß lernen zu dienen“. Ich glaube, dieser Ausspruch geht auf Miamoto Musashi (http://de.wikipedia.org/wiki/Miyamoto_Musashi) zurück. „Das Buch der fünf Ringe“ sollte jeder mal gelesen haben, der sich mit der Problematik der Leitung von Menschen beschäftigt.
    Der beste Weg Menschen zu motivieren, ist selbst voran zu gehen. Ohne diese Erfahrung hätte ich meinen „Arbeitseinsatz in Kenya“ nie zum Erfolg bringen können. Ich denke, wir komplizieren die Dinge gern nur allzu oft. Die meisten Menschen suchen eine Führung und selten ist es ein Charakteristiker, der für uns gut ist, denn psychologisch gesehen haben sie nicht selten Defizite, die sie überspielen. Leider fallen viele Menschen aber immer wieder auf sie herein, weil, die Könner es nicht nötig haben so dick aufzutragen und selbst oft mit sich im Zweifel leben, weil sie nach einer persönlichen Vollendung streben. Ich glaube die Mitte ist gut!

  3. A. Beobachter
    August 14, 2012 um 12:44 pm

    Ein Problem sehe ich darin, dass heute oft von Teams gesprochen wird, wenn eigentlich Gruppen oder Einheiten Gleichprofilierter gemeint sind und damit das Gleichmachungsproblem auftritt.

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