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Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil IV: Voraussetzungen für natürliches Charisma schaffen

Akademie für natürliche FührungDer Teil III dieser Serie zeigte, wie ein charismatischer Unternehmensgründer mit seinem persönlichen Wertesystem das Wertesystem seines Gründungsteams prägt. Indem er einfach tut, was er für richtig hält, und sein Team sich im Zweifelsfalle nach ihm richtet.

GF

Angeborene Grundfähigkeit / Neigung (GF=Grundfähigkeiten)

4.

Charisma, natürliches: Wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hinwollen (1. GF) – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen (2. GF) als unter der jedes anderen, der verfügbar wäre.

Tabelle 1:   Das wertedynamische Modell des Verhaltens des geistig gesunden Berufstätigen in seinem Beruf, 4. GF

Aber unter welchen Voraussetzungen sind wir Menschen bereit, einem anderen so zu vertrauen? So zu vertrauen, dass wir uns aus Eigeninteresse nach ihm orientieren? Dass wir im Zweifelsfalle seinen Wert eher übernehmen, als besserwisserisch zu opponieren?

Diese Entscheidung der Mitarbeiter kennt keine Norm, weil deren Entscheidung darin frei ist. Kein Arbeits- oder Tarifvertrag kann das regeln. Daher auch keine Norm, welche Voraussetzungen eine Führungskraft für diesen Anspruch nur zu erfüllen braucht.

Soll der Möchtegern-Charismatiker seine Mitarbeiter fragen: „Sagt mir, wohin ihr wollt, ich zeige euch den besten Weg?“ Der wäre vielleicht ein perfekter Dienstleister oder Pfadfinder, aber keine Führungskraft. Und schon gar kein guter Mitarbeiter höherer Führungskräfte.

Es fehlt Ihrem Sohn noch etwas das heilige Feuer, … welches dahin treibt, in erster Linie das Richtige und Vernünftige zu tun, mögen die Folgen auch persönlich unangenehm sein! Nur aus solchem Holze lassen sich leitende Stützen des Geschäfts machen. Einfach militärisch zu tun, was befohlen ist, und den Erfolg dem zu überlassen, welcher befohlen hat, gibt nur gute Unteroffiziere. (Werner von Siemens)

Eine herrliche Anforderung für eine echte Führungskraft in der Wirtschaft. Dies „Richtige und Vernünftige“ ergibt sich nicht aus den Einflüsterungen irgendwelcher Experten, Managementmoden oder Managementsystemen.

Sondern für die erste Leitungsebene aus den Notwendigkeiten eines Marktes, der eine Art Wettrennen um noch höhere Produktivität ist. In dem nur Unternehmen überleben, die mit der Spitzengruppe ihrer Branche mindestens Schritt halten. Denn wer zurück fällt und „abreißen“ lässt, dem diktieren die Produktiveren bald nur noch Hungerpreise – und dann scheidet er aus.

Für Führungskräfte anderer Leitungsebenen ergibt sich dies „Richtige und Vernünftige“ aus ihren Ideen, wie sie mit ihrer Mannschaft zu den Zielen ihrer Chefs noch mehr beitragen.

Das wiederum geht leichter mit dem Vertrauen nach 4. GF für „Führen mit leichter Hand“, als gegen Misstrauen.

Die Voraussetzungen dazu unterscheiden sich je nach Team, Aufgabe und Randbedingungen. Deshalb muß die Führungskraft sich diese Voraussetzungen selbst erkunden.

Bewährt ist dazu diese Frage:

Der Regent muß sich in die Lage eines Landmannes oder eines Handwerkers versetzen und sich dann fragen: ‚Wenn Du in diese Klasse von Menschen geboren wärst, was würdest Du von dem Regenten verlangen?‘. (Friedrich der Große)

Also eben nicht die plumpe, anbiedernde Frage „was wollt ihr?“, sondern erst das „Sich-hinein-versetzen“ in die Situation der eigenen Mitarbeiter und dann sich selbst fragen: „Wenn du dein eigener Mitarbeiter wärst, unter welchen Umständen könntest du deinem zweiten Ich vertrauen und dich aus Eigeninteresse gern nach ihm orientieren?“

Orientierungshilfe geben dabei die ersten drei angeborenen Grundfähigkeiten:

GF

Angeborene Grundfähigkeit / Neigung (GF)

1.

Streben nach Glück ist unser höchster persönlicher Zweck allen Denkens und Handelns.Jede Person engagiert sich letztlich für die Realisierung ihrer eigenen Wünsche. (1. Priorität)

2.

Ökonomisches Denken und Handeln. Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für die Realisierung ihrer eigenen Wünsche. (2. Priorität)

3.

Körpersprache der Gefühle: Mitfühlen und Mitfühlen-Lassen steigern unser Wohlgefühl: “Geteiltes Leid ist halbes Leid, geteilte Freud ist doppelte Freud”.

Tabelle 2:   Verhaltensmodell der Wertedynamik, 1.-3. GF.

Was sind wohl die höchsten – und oft geheim gehaltenen – Wünsche der Mitarbeiter? Ganz sicher „Zukunft des eigenen Einkommens und des Arbeitsplatzes meiner eigenen Wahl.“ „Gesundheit“ ist ein unverzichtbares „Hilfsmittel“ dazu. „Möglichst keine unnötige Mehrarbeit, möglichst keinen Stress, möglichst keine Unsicherheit“ gehört auch dazu. Jede Führungskraft sollte das wissen, denn sie hat selbst mal zu den Mitarbeitern gehörtet.

Was eignet sich dann als das „gemeinsame höchste Ziel“ („ghZ“), als das, „wo wir selbst hinwollen“?

Wo die Konkurrenz Einkommen und Arbeitsplätze bedroht, da eignet sich als ghZ fast immer „Zukunft für mein Team und mehr Wachstum, als die unvermeidbare Rationalisierung Arbeitsplätze kostet“. Welcher Mitarbeiter könnte sich dem verweigern?

Aber damit wird die Mehrheit der Führungskräfte heute auf schreckliche Hindernisse in Form von Managementsystemen stoßen, die ihnen andere Ziele vorgibt. Vielleicht sogar ein Verhalten, das Mitarbeiter zu einer Art biomechanischer Werkzeugmaschinen degradieret und ihnen jegliches Wir-Gefühl abspricht außer dem modernen Klassenkampf des „wir da unten, ihr grauenvollen Tantiemenjäger da oben“. Falls die Unternehmensspitze solches Gegeneinander nicht ausdrücklich will, könnte es einen Ausweg geben. Aber nicht ohne Risiko und deswegen auch nicht in aller Öffentlichkeit für alle.

Wichtige Charismatikermerkmale

Wichtige Charismatikermerkmale

Sondern hier ist dann wieder Selbsterkundung gefragt.

Angenommen, eine Führungskraft findet den unauffällige Ausweg: „Mein ghZ ist Zukunft und genügend Wachstum, und als Mittel dazu müssen wir unsere Ziele besser erfüllen als vergleichbare Unternehmenseinheiten.“

Was braucht diese Führungskraft dann noch für ihre Chance auf 4. GF?

Aus der Fragestellung, was alles die Furcht der Mitarbeiter vor unnötiger Mehrarbeit schüren könnte, ergaben sich die folgenden Punkte zur Anregung.

Sie sind formuliert für eine Nachwuchskraft in Vorbereitung auf eine Führungsposition.

Merkmal: 1. Hohes, fernes persönliches Ziel
Anleitung: Wählen sie ein persönliches hohes, fernes, und lohnendes Ziel als Zweck ihrer Arbeit. (Bis Ihnen ein noch schöneres Ziel in Sicht kommt.)Dies muß mindestens der gemeinsame Erfolg in der anstehenden Aufgabe sein.Je weitblickender und höher, als wichtiger für sie, desto besser.
Warum? Weil der Spruch „Was kümmert mich mein Schnee von Gestern?“ eine Garantie ist, die heute noch nach bestem Wissen und Gewissen gefertigte Arbeit habe morgen nur noch den Wert von Müll. Wendehalsige Führungskräfte sind keine.Ein hohes und fernes persönliches Ziel gibt ihnen auch die Kraft, Durststrecken besser zu durchstehen als ihr Team.Es darf übrigens nur „ein“ Ziel sein. Denn schon zwei Ziele unklarer Rangordnung wären gemeinsam ein Garant für Wendehalsigkeit.
Merkmal: 2. Fachliches Können
Anleitung: Erwerben sie überragendes Können in dem Fach, in dem sie führen wollen, den sie niemals delegieren – außer in ihrer Abwesenheit.
Warum? Weil Dilettantismus des Vorgesetzten eine Garantie wäre für unnütze Mehrarbeit der Mitarbeiter.
Merkmal: 3. Intakte persönliche Kultur (=Wertesystem)
Anleitung: Lösen Sie ihre inneren Widersprüche und Konflikte im Sinne ihres hohen Ziels.
Warum? Denn je mehr Konflikte ein Vorgesetzter mit sich herum trägt, desto eher fürchten seine Mitarbeiter Fehlentscheidungen und Mehrarbeit.
Merkmal: 4. Gemeinsames höchstes Ziel (ghZ)
Anleitung: Setzen sie sich mit der Frage des „Alten Fritz“ ein ghZ, passend zu den Zielen, die sie mit ihrem Chef vereinbart haben.Vielleicht müssen sie dazu mit ihm „mauscheln“.
Warum? 4. GF.
Merkmal: 5. Vertrauen Ihrer Führungskraft in Sie
Anleitung: Tragen sie zu den Zielen Ihres Chefs mehr bei als jede denkbare Alternative an ihrer Stelle.
Warum? Denn erkennen Mitarbeiter, ihr Chef wackelt, befürchten sie unnötige Mehrarbeit.
Merkmal: 6. Konsequenz
Anleitung: Tun sie das und nur das, was ihnen ihrem ghZ eher zu dienen scheint.Seien sie auch über die Zeit konsequent. Natürlich lernen auch sie laufend dazu. Deshalb werden sie sich nach einem Lernschritt anders verhalten als zuvor. Lassen sie ihr Team mit ihnen mitlernen.
Warum? Jede Inkonsequenz weckt Zweifel an ihrem Können oder ihren Absichten.
Merkmal: 7. Natürlichkeit
Anleitung: Lassen sie gelegentlich durchblicken, sie arbeiten letztlich für die Verwirklichung ihrer persönlichen Wünsche, 1.+2. GF gelten auch für sie.Auch, wie Miteinander ihnen Mühen und Kosten erspart.
Warum? Ihre Mitarbeiter unterstellen ihnen das sowieso, Wer anderes vorgibt wie „ich lebe allein für meine Arbeitnehmer!“, der wird zum Vorbild für Heuchelei und zum Garanten für unnötige Mehrarbeit.
Merkmal: 8. Mitgefühl
Anleitung: Fühlen sie mit ihren Mitarbeitern vornehm gedämpft mit, und lassen sie auch die mit ihnen mitfühlen. Bleiben sie in ihrem Team auch spontan.
Warum? Denn wer Mitgefühl vermissen lässt oder sich gar eine Maske aufsetzt, der schürt zweifelnde Fragen nach dem Grund seiner Distanz.
Merkmal: 9. Intakte Teamkultur (=Wertesystem ihres Teams)
Anleitung: Schaffen sie Gemeinsamkeit der Entscheidungsgrundlagen im Team, so dass alle Entscheidungen im Sinne des ghZ fallen.
Warum? „Einigkeit macht stark!“ (lat.: „Ex unitate vires“)
Merkmal: 10. Bester Kandidat in Reichweite
Anleitung: Bewerben sie sich um eine Führungsposition nur, wenn sie sicher sind, diese und weitere notwendige Merkmale nach Ablauf der halben „Gnadenfrist“ von 100 Tage genügend erfüllen zu können, dass ihre Mitarbeiter sie unterstützen, die übrigen auch noch zu erfüllen.
Warum? Denn andernfalls besteht die Gefahr, dass sie nur im Gegeneinander führen können – und dann fällt das Erreichen von aufrichtigem Miteinander mit ihrem Team noch schwerer.

Tabelle 3: Wichtige Charismatikermerkmale

Diese Liste ist so unvollständig, wie sich jedes Team für einzigartig hält und voller Phantasie ist. Aber sobald es sich entschieden hat „unser Chef hat sein Herz auf dem rechten Fleck“, hilft es ihm, noch besser zu werden. Er muss nur lernfähig und lernwillig sein.

Das Schaffen der Voraussetzungen für natürliches Charisma ist hilfreich für das Verhältnis der Führungskraft zu ihren Mitarbeitern, der Punkt 9, „intakte Teamkultur“, muss aber noch näher ausgeführt werden. Dazu der nächste Teil V.

Euer  Wolfgang Horn von der Akademie für natürliche Führung.

Hier geht es zum Teil I bis III:

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil I: Schwierige Rätsel haben keine einfachen Lösungen

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil II: Die Widerlegung des Eisbergmodells

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil III: Lösung von Wertekonflikten mit Charisma

  1. August 27, 2012 um 10:23 pm

    Damit ein Sozialverband heutiger politischer Größenordnung auf zukünftige Anforderungen besser reagieren kann, müssen seine ranghöchsten Vertreter zwingend über eine Reihe von Befähigungen verfügen. Dies sind vorrangig: hoher Sachverstand, vorausschauendes Denken, Erklärungskompetenz, Teamfähigkeit und Durchsetzungsvermögen. Es sind übrigens Anforderungen, die auch an Ranghöchste eines frühzeitlichen Sozialverbandes gestellt wurden! Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist der der Führung. Bei einer Führungskraft geht es keineswegs nur um das Problem der Kontrolle. Kontrollieren ist nicht führen, sondern nur eine Teilfunktion davon. Führen beinhaltet viel mehr Informieren, Instruieren, Ziele vereinbaren, Planen, Koordinieren und Motivieren. Die Erfahrung zeigt doch auch, dass man von den Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, gerade dann viel zurückbekommt, wenn man ihnen das Leben nicht unnötig schwer macht.

    gefunden in: Welche Erkenntnisse wir aus der menschlichen Stammesgeschichte für eine nachhaltige Politik gewinnen sollten – Die verkannte Evolution, von ROLF W. MEYER

  2. August 28, 2012 um 6:23 pm

    Dr. Zeuch hat ein interessantes Buch rezensiert – Mein Boss, die Memme – und fasst einen wichtigen Punkt zusammen, der hier sehr gut zu passt:

    Aber Arbeit ist nicht nur von der Beziehung zum direkten Vorgesetzten geprägt. Schließlich gibt es auch etwas Weiterreichendes: die Unternehmenskultur und -struktur, innerhalb dessen sich die jeweiligen Akteure, Memmen oder Helden, bewegen. Kurz: Das „Memmen-Biotop“. Cowden seziert im zweiten Teil des Buches die Mechanismen memmenhafter (ich würde sagen: krankhafter) Machtspiele und Kontrollzwänge. Er macht klar, wie ganze Abteilungen wie Human Resources, Finance, Controlling oder Compliance vor allem einen Zweck verfolgen: Kontrolle als „institutionalisierte Form der Misstrauensverwaltung“. Cowden demaskiert Compliance als „Führung ohne Kontakt“ und macht deutlich, warum des Weiteren die längst überholte Präsenzpflicht außer einer Kontrollfunktion in vielen Fällen völlig sinnentleert ist. Memmen-Bosse verschanzen sich in einer ZDF (Zahlen-Daten-Fakten)-Kultur in ihrem „Excel-Gefängnis“ und entfernen sich dabei immer mehr von sich selbst, Unternehmertum und mutigen Bauchentscheidungen.

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