Startseite > Ökonomie, Gesellschaft, Organisation > Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf Teil V: Von Wertesystemen, Kultur und Wettbewerbsfähigkeit

Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf Teil V: Von Wertesystemen, Kultur und Wettbewerbsfähigkeit

Akademie für natürliche Führung

Wie schafft es Toyota nur, ständig neue Produktionsmethoden einzuführen, ohne das Engagement seiner Belegschaft zu verlieren? (Automobilmanager, Stuttgart)

Die Angst dieses Kollegen geht vor allem seine Aktionäre an. Teil IV verglich Marktwirtschaft mit einer Art Wettrennen um noch höhere Produktivität, in dem nur Unternehmen überleben, die mit der Spitzengruppe ihrer Branche mindestens Schritt halten.

Toyota … stieg 2012 mit 4,97 Millionen verkauften Fahrzeugen im ersten Halbjahr zur weltweiten Nummer eins auf. (wikipedia)

Bild 1: "Toyota Way" nach Liker

Bild 1: „Toyota Way“ nach Liker

Toyota hat in diesem Wettrennen einen Konkurrenten nach dem anderen überholt. Jeffrey K. Liker erklärt in „The Toyota Way“ [4] am Beispiel des Automobilwerks NUMMI, die Ursache dieser Überlegenheit sei die Unternehmenskultur von Toyota.

Er schildert, General Motors schloss NUMMI wegen andauernd roter Zahlen. Toyota im Joint Venture mit GM öffnete NUMMI wieder, stellte alle Entlassenen wieder ein, besetzte nur die erste Leitungsebene mit eigenen Personal und machte NUMMI nun nach der Toyota-Kultur produktiver als jedes andere Automobilwerk von General Motors.

Damit bewies Toyota, seine Kultur, „The Toyota Way“ genannt, sei der Grund für diese überlegene Produktivität– und übertragbar auf Belegschaften im Abendland. Liker veranschaulichte diese mit Bild 1 in abendländischer Auffassung:

Die Unternehmenskultur ähnelt einem Eisberg – das Wichtigste an ihr ist unsichtbar und unbeherrschbar. (Edgar Schein, sinngemäß, [2])

Wollen abendländische Geschäftsführer, Vorstände, Gesellschafter und Aktionäre den Erfolgsfaktor „Unternehmenskultur“ ebenso nutzen, stehen sie allerdings vor dem Eisberg des „Wegbereiters des Forschungsfeldes“, Kultur eines Unternehmens:

Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. (Schein, [2]).

Denn mit dieser Definition wissen sie zwar, worin Toyota überlegen ist. Aber sie haben keine Ahnung, wie sie diesen Erfolgsfaktor selber schaffen, bewahren und nutzen könnten. Außer durch rechtzeitigen Umtausch ihrer Aktien in solche von Toyota.

NUMMI ist das Menetekel der abendländischen Managementkunst. Einst waren die USA sehr besorgt über die Raketenlücke gegenüber der UdSSR, der Bomber- und anderen Lücken. Seit NUMMI klafft eine gigantische Lücke in der Produktivität, aber wo bleiben die Bestrebungen, diese zu schließen?

Bild 2: Chaplin in „Modern Times“ (Quelle: Wikipedia)

Bild 2: Chaplin in „Modern Times“ (Quelle: Wikipedia)

So mancher könnte hier einwenden: „Wozu das Gerede? Bisher ging es doch auch gut genug. Hat sich denn irgend etwas geändert?“ Ja, eine bedeutende Änderung ist die Götterdämmerung des Tayloristischen Erfolgsprinzips „Trennung von Kopf- und Handarbeit“. Sie war der große Erfolgsfaktor der Zeit des Ford Model T, persifliert von Charlie Chaplin. Das war die Zeit der Ströme an Einwanderern, die aus Not billige Jobs annehmen mussten und kaum qualifiziert waren. Frederick W. Taylor steigerte die Produktivität in der Serienfertigung gewaltig, indem er die vorigen Facharbeiter zu Vorarbeitern ernannte, sie Arbeitsanweisungen schreiben ließ und zu deren Ausführung billige unqualifizierte Arbeiter einstellte.

Führungs- und Motivationstechniken wurden entwickelt, optimiert und gelehrt, damit die „Köpfe“ ihre „Hände“ besser beherrschen konnten. Aber die großen Bildungsanstrengungen haben nicht nur Erfolge, sondern auch Nebenwirkungen.

Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft. (John Pierpont Morgan, Banker)

Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen. (Bernd Pischetsrieder, Ex-BMW)

Denn wo beide Weisheiten wahr sind, da brauchen Führungskräfte für Entscheidungen von wettbewerbsfähiger Qualität das engagierte Mit-Denken ihrer Mit-Arbeiter. Wer das aber vertraglich vereinbaren wollte, der bekäme allenfalls opportunistisches Mitdenken, bei dem der Mitarbeiter eher an seine Prämie denkt als an das Interesse seines Teams.

Bessere Chancen haben natürliche Charismatiker (siehe Teil IV) oder

Charisma eines Wertesystems: Einem Wertesystem sei Charisma zugeschrieben, wenn die Arbeit den Tätigen mehr Mühen erspare auf ihren Wegen zu ihren Zielen, als jedes andere verfügbare Wertesystem.

Mitarbeiter können auch einem Wertesystem vertrauen. Genauer vertrauen sie dann dem Wertesystem ihrer Führungslinie und das diese es auch beim direkten Vorgesetzten durchsetzt. Wo die fachlichen Voraussetzungen für natürliches Charisma schon gegeben sind (Teil IV), aber es noch an seinem Wertesystem mangelt, da kann die Führungslinie dessen noch fehlende Voraussetzungen garantieren durch ihr Wertesystem und ihre intensive Dienstaufsicht. So kann auch die „Beförderung zum Manager durch Handauflegen“ funktionieren, die hierzulande ein Rätsel ist – die höhere Führungskraft signalisiert damit dem frischgebackenen Manager sein Potenzial und dessen Mitarbeitern ihre intensive Dienstaufsicht über diesen.

Bild 3: Zyklus der Diagnose

Bild 3: Zyklus der Diagnose

Zurück zur Kulturlücke. Hiesige Vorstände und Geschäftsführer können diese für ihr eigenes Unternehmen erst schließen, wenn Scheins Eisberg aus dem Weg geräumt ist und der Erfolgsfaktor beherrschbar geworden. Wenn sie wissen, erprobt haben und können:

  1. Wie die Qualität der Unternehmenskultur die Produktivität beeinflusst. Was genau diese produktivitätswirksame Qualität ausmacht und was bestenfalls Luxus ist.
  2. Wie sie von den Unternehmenszielen eine Sollqualität ableiten.
  3. Wie sie die Ist-Qualität messen oder erkunden, mit dem Soll vergleichen und Handlungsbedarf erkennen.
  4. Wie sie die Qualität nachhaltig verbessern.
  5. Wie sie die Verbesserung prüfen und nachweisen, bevor sie im Zyklus die nächste Runde „drehen“.

Dafür brauchen sie einen besseren Zugang als den, der durch Scheins Eisberg versperrt ist. Den besseren Zugang findet, wer den Werdegang des Werner von Siemens verfolgt und sich fragt, wie er an dessen Stelle wohl selber handeln würde:

  1. Der Unternehmensgründer sucht und findet mit seiner tollen Idee Kunden, Investoren und Mitstreiter. Er prägt mit seinem persönlichen Wertesystem („Persönlichkeit“) das Wertesystem seines Gründerteams, dessen „Teamgeist“.
  2. Mit dem Wachstum entfaltet sich das Gründerteam zur Hierarchie der Unternehmenseinheiten.
  3. Parallel dazu entfaltet sich dessen Teamgeist zur Hierarchie der Wertesysteme. Jede Unternehmenseinheit hat entweder Wertechaos, Dauerstreit und Dauertabus – oder ein recht intaktes Wertesystem. Dies ist dann eine Variante des Wertesystems der Unternehmenseinheit, die ihr übergeordnet ist.

Zur Rekapitulation aus Teil III:

Wertesystem: Das System der angeborenen und selbstgewählten Werte, nach denen eine Person oder Gesellschaft ihr Verhalten richtet oder über die sie uneins sind. Das Wertesystem eines Teams heißt auch „Teamgeist“.

Ein Vergleich dieser Hierarchie mit einem monolithischen Eisberg ist abwegig. Besser passt der Vergleich mit einem lebenden Baum, dessen Stamm sich in Äste entfaltet und diese in Zweige und Blätter, alle streben nach dem Licht, das heißt, dem Geld der Kunden.

Bild 4: Das narrende Eis-bergmodell.

Bild 4: Das narrende Eisbergmodell.

Bild 5: Das realistischere Baummodell.

Bild 5: Das realistischere Baummodell

Der „Ast“ namens Vertrieb hat ein etwas anderes Wertesystem als der Ast „Entwicklung“. Vertriebsingenieure tragen Sakko, Entwickler wegen Lötspritzer eher billigen Flanell. Die beiden verhalten sich also etwas unterschiedlich. Aber reist der Entwickler mit seinem Vertriebsingenieur zum Kunden, dann trägt auch er Sakko und beide treten dort auf „wie aus einem Guss“.

Aktionäre erleben dasselbe in der Bundesliga: Jeder Verein ist der Beste, jedenfalls für seine Fans. Jeder ist ein Individuum mit seinen Eigenheiten, aber trotzdem spielen alle auf dem Platz nach denselben Regeln. Also nach demselben sportlichen Wertesystem.

Der Wandel der Vorstellung der Unternehmenskultur von Scheins Eisbergmodell zum wertedynamischen Baummodell erleichtert Geschäftsführer und Vorstände erheblich:

  1. Die Qualität der Unternehmenskultur ergibt sich eher aus dem Produkt der Qualitäten aller Wertesysteme.
  2. In deren Hierarchie können Geschäftsführer / Vorstände nur die Qualität des „Stammes“ direkt verantworten. Des Wertesystems, das für das ganze Unternehmen verbindlich ist. Darin müssen sie sowieso Vorbild sein. Das erleben sie und das gestalten sie durch ihr Handeln und ihre Entscheidungen nach ihren Werten.
  3. Jede Führungskraft kann nur für die Qualität ihres Wertesystems verantwortlich sein. Nur das kann sie pflegen. Davon profitieren auch ihre eigenen Ergebnisse.
  4. Jede Führungskraft achtet in ihrem eigenen Interesse, ob die ihr unterstellten Führungskräfte deren jeweilige Wertesysteme ebenfalls tüchtig pflegen.

So ist wiederum die Unternehmensspitze verantwortlich für die Qualität des Faktors Unternehmenskultur. Aber sie muss nicht alle Pflege persönlich übernehmen, sondern nur einen Teil – und den Rest der Pflege organisieren.

Dieser Prozess ist wohl in der Mehrheit der Unternehmen mit Tradition in mindestens der Gründergeneration zu beobachten gewesen. Die Zeit der Karriere einer Führungskraft im Management ist gleichzeitig die Ausbildungszeit, die erlernten Künste in der Beherrschung des Teamgeistes auch im Massstab des Unternehmens anzuwenden.

Der Wandel vom Eisberg- zum Baummodell beendet auch mehrere Dogmen. Personalabteilungen sollten ihre diesbezügliche Personalpolitik überprüfen:

  1. Das Dogma, Führungskräfte hätten ihre Dienstaufsicht allein von ihrem eigenen Monitor aus wahrzunehmen, alles andere sei Aufgabe der Profis von der Personalentwicklung. Der Irrtum daran: Selbst einem perfekten Personalentwickler fehlt die Vorbildfunktion gegenüber dem Personal in der Linie.
    „Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften.“ (Aus Japan)
    Beste Weisheiten der Personalentwickler und Trainer bei schlechten Einflüssen der direkten Vorgesetzten bringen deren Mitarbeiter in Konflikte.
    Höhere Produktivität auf Hallenboden oder Managementflur im Miteinander braucht zumindest wöchentlichen, lockeren und persönlichen Kontakt zwischen jedem Mitarbeiter und der direkten Führungskraft, der er vertrauen kann. Wer ihr die dazu notwendige Arbeitszeit streicht, der verzichtet auf Gewinne aus Teamgeist und Unternehmenskultur.
  2. Das Dogma von der fortwährenden Verflachung der Hierarchien, bis auch der letzte Manager im Burnout zu Asche geworden ist. Die Verflachung ist bereits übertrieben, wenn der Vorgesetzte sein Wertesystem nicht mehr pflegen kann. Weil seine Mitarbeiter ihn beispielsweise in der Mit-Arbeit nicht mehr erleben und daher nicht urteilen können, ob sie ihm persönlich vertrauen können.
  3. Das Dogma vom Manager als „Allzweckwaffe“, der an jeder beliebigen Stelle im Unternehmen sofort Spitzenleistungen bewirken könne. Das gilt nur für Führungskräfte, deren Ruf – oder Täuschung – die aktuellen Mitarbeiter geblendet hat oder deren überragendes natürliches Charisma diese noch vor Ablauf des Vertrauensvorschusses überzeugt hat. Jeder andere braucht die Zeit, bis seine Mitarbeiter ihm aufrichtig vertrauen.
  4. Das Dogma, Bosse müssten nach immer weniger Monaten eine neue Herausforderung suchen. Das Phänomen lässt sich mit der Lernfähigkeit der Fachkräfte simpler erklären: Je öfter die wegen ihres Vorschussvertrauens „über den Tisch gezogen“ wurden, desto schneller ziehen sie das zurück. Spätestens dann ist die Zusammenarbeit nicht mehr wettbewerbsfähig. Charismatische Chefs dagegen bewirken überdurchschnittliche Ergebnisse bis zur Rente oder Abwerbung.

Der nächste Teil VI, schließt den Spannungsbogen mit der Schilderung, wie jede Führungskraft ihr Wertesystem schon immer pflegen und damit ihre Ergebnisse verbessern konnte.

Euer Wolfgang Horn von der Akademie für natürliche Führung

Literatur, Quellen:

[1]: Http://de.wikipedia.org/wiki/Eisbergmodell
[2]: Http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur
[3]: Http://de.wikipedia.org/wiki/Toyota
[4]: Liker, Jeffrey K.: „Toyota Way“, McGraw-Hill Book, 2004, ISBN 0-07-139231-9

Hier geht es zum Teil I bis IV:

Teil I: Schwierige Rätsel haben keine einfachen Lösungen

Teil II: Die Widerlegung des Eisbergmodells

Teil III: Lösung von Wertekonflikten mit Charisma

Teil IV: Voraussetzungen für natürliches Charisma schaffen

  1. September 8, 2012 um 12:16 am

    Ich habe auf diesem Blog das Thema Hierachie und Anarchie immer wieder diskutiert und stand der Hierarchie mit der Befehlsstruktur von oben nach unten sehr kritisch gegenüber.
    Dieser Artikel relativiert meine Ansichten etwas.
    Was war meine Kritik der Hierarchie? Wenn wir uns die aktuellen Krisen anschauen, so bemerken wir Bürger zunehmend, dass nur noch einige wenige Köpfe Entscheidungen treffen, die nur noch aufgrund von Lobbyisten Einflüsterungen getroffen werden. Was immer weniger funktioniert ist das Abholen der Bedürfnisse der Basis der Pyramide, sprich das Abholen des gemeinen Bürgers.
    Und wenn nur noch gegen das Volk entschieden wird, spricht man gemeinläufig von tyrannischem Regieren. Als war mein bisherige Idee, dass die Anarchie hier helfen könnte. Anarchie bedeutet streng genommen, den Verzicht auf Hierarchien.
    Allerdings hat sich im letzten Jahr schon in Spanien während der ersten Assambleas gezeigt, dass es auch hier ohne Hierarchien nicht geht. Allerdings ist es hier so gemacht worden, dass Delegierte sich in einer nächsten Ebene getroffen haben. Diese allerdings ohne Entscheidungsbefugnisse.
    Das aber auch das nicht gut ist, weil zu viel Kleinigkeiten zu entscheiden sind, hat zum Beispiel die kleine Öko-Gemeinde Sieben Linden inzsichen auch Räte gewählt, die den Kleinkram selbst entscheiden können.
    Wenn ich mir den Artikel oben rekapituliere und besonders das erste Bild dem Toyota Way betrachte, dann scheint mir dieser ein gar nicht so schlechter zu sein.
    Wenn die Teamleiter aufgrund ihrer gezeigten Führungsqualitäten (und hier meine ich nicht die Unter-Drücker sondern jene mit dem beschriebenen natürlichem Charisma) und auch Erfahrungen gewählt sind (siehe auch Semco), und sie ihre Teamkollegen in die wichtigen Entscheidungsfindungen einbeziehen, dann sollte ein Wirken hin zu dem vereinbarten gemeinsamen effektiv funktionieren.
    Ein weiterer Aspekt, der mir immer deutlich wird, ist, dass wir Menschen in unsere Talenten sehr unterschiedlich sind und auch daher Führung gebraucht wird. Es scheint doch noch Viele zu geben, die aufgrund mangelnder Erfahrung oder sonstiger Gründe, nicht in der Lage sind, komplexe Aufgaben vollständig eigenverantwortlich zu erledigen. Also wünschen auch sie sich eine Führung.

    Ich brauch noch Eure Hilfe, was das Bild des Baumes angeht. Mein Bauch streikt bei dem Bild, dass die Blätter nach dem Geld = Licht greifen wollen. Mir wäre ja deutlich wohler, wenn es ohne Geld ginge. Aber auch ist das Bild nicht vollständig. Der Baum hat noch seine Wurzeln, die ihn einerseits fest stehen lassen und andererseits mit Mineralien versorgt. Und die Blätter versorgen den Baum wieder mit anderen Energie. Es gibt also einen starken Stamm und viele Verästelungen, die diesen Stamm versorgen und damit das Lebewesen wachsen lässt. Wie lässt sich das diese organische Bild auf eine menschliche Gesellschaft adaptieren?
    Was ist der Stamm, was sind die Wurzen, was die Äste mt den Blättern?
    Oder wäre ein Schleimpilz da das bessere Bild?

  2. yt
    September 8, 2012 um 3:02 pm

    Wenn ich ein Bild zeichnen sollte, ich würde die Analogien wählen.

    Die Kultur ist wie die Erde.
    Die Erziehung die Wurzeln.
    Das Selbstbewusstsein der Stamm.
    Die Fähigkeiten die Äste.
    Die Blätter … sie streben nach Anerkennung.

    Ich denke nicht, dass sich das Toyota Modell umpflanzen ließe.
    Der Boden hier ist nicht der gleiche.
    Die Wurzeln würden sich nicht wohl fühlen, der Stamm einknicken.

    Ist das Klima nicht ideal, werden Pflanzen anfällig für Krankheiten.
    Nicht selten gehen Pflanzen auch an Überdünngung ein.

    Mit parallelen Grüßen,
    yt

    • September 8, 2012 um 5:26 pm

      Danke, yt, Deine Analogien gefallen mir sehr! Das hat Potential zum ausbauen …

      • yt
        September 9, 2012 um 11:19 am

        Wo wir bei Analogien sind,
        ich finde es gut wie du über den Tellerand hinaus, dir neue Gewürze aus fremden Kulturen in die Suppe holst 🙂

        Mit abwechslungsreichen Grüßen,
        yt

  3. Anne
    September 11, 2012 um 3:29 pm

    Ein wirklich interessanter Artikel wie ich finde. Ich denke auch, dass sich in der nächsten Zeit der Aufbau und die Umsetzung der Unternehmenskulturen stark verändern wird. Das zeigt ja auch die Entwicklung des CP über die letzten jahre wie ich während meines Praktikums bei http://huffmann-business.de
    gelernt habe.

  1. No trackbacks yet.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google Foto

Du kommentierst mit Deinem Google-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d Bloggern gefällt das: