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Wie Werner von Siemens eine intakte Unternehmenskultur schuf – Teil VI: Wertekonflikte lösen mit Verstand und Gefühl

Akademie für natürliche Führung

Zum Ende des Spannungsbogens dieser Reihe, die Kunst, wie Sie Ihre Ergebnisse verbessern können. Wie das vor Freud eigentlich schon immer gegangen ist:

  • Mit der Widerlegung des Eisbergmodells (Teil II) verfliegt die Phobie vor der grauenvollen Unterseite des Eisbergmodells, die Freud und Schein allen braven Managern eingeredet haben. Diese Phobie schränkt deren Blick und Handlungsfähigkeit ein auf die Oberseite, insbesondere auf Zahlen, Daten und Fakten – und lässt sie die Werte vernachlässigen .

Formuliere das Problem, das Du lösen willst, schriftlich. Zerlege dieses Problem solange in Einzelprobleme, bis es überschaubar wird und lösbar erscheint.

Achte auf den Gesamtzusammenhang, ordne und visualisiere die einzelnen Teile so, daß Du das Ganze überblickst und nichts aus dem Auge verlierst.

Prüfe sodann die Tatsachen und nehme nichts als gegeben hin.

Löse sodann konsequent und treffsicher ein Teilproblem nach dem anderen. (Descartes)

  • Beherrschen Sie nun den nach Freud und Schein unbeherrschbaren Unterteil, indem Sie diesen nach Descartes als System verstehen, viele einzelne arbeitshemmende und ergebnisschädliche Wertekonflikte darin diagnostizieren und einzeln konstruktiv lösen. Die Verbesserung des Teamgeistes in Ihrer Unternehmenseinheit ist dann eine Art „positiver Nebenwirkung“ daraus. Allerdings dürfen Sie das nur für Wertekonflikte Ihres Verantwortungsbereichs tun.

So lähmend Beobachter, die jede kleinste Abweichung vom angekündigten Weg zum Spott benutzen wollen, so viel besser geht das subversiv:

Vorbildprinzip: Erst erfolgreich handeln, dann vielleicht darüber reden. Nach erkennbarem Erfolg sind Erläuterungen glaubhafter.

Wozu ein Ziel wie „Verbesserung des Teamgeistes“? Im Sinne von Descartes und Ihrer Pflichten räumen Sie die Hindernisse gegen bessere Ergebnisse einfach aus.

Rekapitulation

Wert: Information, nach der eine Person ihr Handeln richtet, deren gefühlte Wahrheit sie mit Worten aber nicht belegen kann.

Zu den Werten zählen nach dieser Definition auch Glauben, Überzeugungen, Meinungen, Ahnungen, Neigungen und Geschmack. All das, über das zu streiten nur Zeit kostet, Nerven und Sympathien – weil Werte weder belegt noch widerlegt werden können.

Wertesystem einer Person oder Gesellschaft heiße das System angeborener und selbstgewählter Werte, nach denen sie ihr Verhalten richtet oder über die sie uneins ist.

Wertekonflikt: Widerspruch zwischen zwei Werten eines Wertesystems, wenn diese zu unvereinbartem Verhalten führen.

Schäden und Verluste durch Wertekonflikte: Jeder verunsichert, verursacht Zaudern, Zagen und Wendehalsigkeit. Ferner potenziell Fehlentscheidungen, Fehlhandlungen, Vorwürfe, Gegenvorwürfe, prinzipiell unlösbare sachliche und persönliche Folgekonflikte, Kommunikationshindernisse, Tabus, Stress, Gegeneinander, Innere Kündigungen, Trennungen von den besten Mitarbeitern, Minderproduktivität, rote Zahlen, gar Konkurs.

Das Prinzip der Wertedialektik

Weil Werte („X“, „Y“) weder belegt, noch widerlegt werden können, wird der Streit bald persönlich. Dann kann er nur noch durch schmachvolle Unterwerfung einer der Personen unter die andere gelöst werden. (Denn Kompromiss und Tabu sind keine Lösungen.) Schrecklich können die Kollateralschäden der Schmach werden wie Demotivation, Feindschaft oder gar Trennung von einem eigentlich guten Mitarbeiter.

Die Wertedialektik erleichtert den Lösungsprozess durch Objektivierung, Versachlichung und Ersatz der Unterwerfung unter eine Person durch „Anerkennung eines höheren gemeinsamen Wertes“ (Z).

König Salomo befahl im Streit zwischen echter und falscher Mutter um einen Säugling wohl „nach Gefühl“, diesen entzwei zu schneiden und jeder ihre Hälfte zu geben. Worauf die wahre Mutter aufgab, weil ihr das Leben ihres Säuglings wichtiger war. Salomo sprach ihr daraufhin den unverletzten Säugling zu. X und Y war hier der jeweilige Besitzwille der Mütter, Z das Leben des Säuglings.

Manager müssen ihre Entscheidungen rechtfertigen können. Dazu bräuchten sie einen plausiblen Wegweiser von X und Y hin zu Z.

Die allgemeingültige Rangordnung der Werte

Bild 1: Entscheidungsmodell der Wertedynamik, links darin der Teilprozess „Wertesystem“.

Bild 1: Entscheidungsmodell der Wertedynamik, links darin der Teilprozess „Wertesystem“.

Diese Rangordnung ist der Wegweiser. Die Menge unserer Werte bildet keinen zusammenhanglosen Haufen.

Denn wo immer das Verhaltensmodell (Teil III) zutrifft, da gilt dieselbe Rangordnung der Werte.

Ein Z findet sich deshalb leichter mit Kenntnis der Struktur in Bild 1:

: Entscheidungsgrundlagen: Die Menge aller Informationen, die diese Person oder eine Person im Team für eher wahr hält als deren Gegenteil.

Die Wertedynamik unterscheidet diese nach Belegbarkeit in  Wissen † und Werte ‡.

‚: Abwägung zwischen Entscheidungsalternativen: In diesem Schritt benutzt die Person ihre Entscheidungsgrundlagen, das Team seine.
ƒ: Das Verhalten wird von Kunden oder Umwelt „belohnt oder bestraft.
…: Aus diesen Erfahrungen bestärkt die Person die einen Informationen in ihren Entscheidungsgrundlagen und korrigiert andere. Wir wählen uns die Werte, die wir selbst für eher wahr als unwahr halten oder die uns besser gefallen.
‡: Das Wertesystem der Person. Im Falle eines Teams die Menge aller Werte, nach denen sich irgendein Mitglied des Teams richten möchte.
ˆ: Unsere Wünsche sind uns gem. 1. GF (Verhaltensmodell, Teil III) wichtiger als alles andere in der Arbeit.
‰: Die Werte unserer Identität sind uns so wichtig, wie unsere Wiedererkennung durch unsere Kunden uns hilft, unsere Wünsche leichter zu erfüllen.
Š: Die Regeln bestimmen, welches Verhalten in welcher Situation als das Beste gilt. Wir akzeptieren aber nur Regeln, die zu unserer Identität passen.

Tabelle 1: Entscheidungsmodell, erweiterte Form

Beispiel:

Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken! (Entschuldigung eines Change Managers)

Bild 2: (un)zweckmäßige Reihenfolge von Änderungen

Bild 2: (un)zweckmäßige Reihenfolge von Änderungen

Ein erheblicher Anteil dieser Risiken ist Verletzungen dieser Rangordnung geschuldet.

Denn wer „bloß“ eine Verhaltensweise X austauschen will gegen Verhaltensweise Y, der hört von der betroffenen Gruppe möglicherweise „das widerspricht aber unseren Regeln!“. Besonders problematisch, wenn diese nicht geschrieben sind, sondern als selbstverständlich befolgt wurden.

Wer eine Regel ändern will, hört vielleicht mit „das passt aber nicht zu uns!“ das Symptom eines Widerspruchs der Regel gegen Werte der Identität.

Wer die Identität einer Unternehmenseinheit ändern will, hört vielleicht „da finde ich mich nicht drin wieder.“ Wer dagegen die Wünsche der Gruppe ändern will, den erkennt sie als ihren Gegner und leistet heftigsten Widerstand.

Viel leichter erreicht seine Ziel, wer erst mal Einigkeit der Mehrheit der Beteiligen in Wünschen erreicht. Dann fällt Einigkeit über weniger wichtige Differenzen viel leichter.

Vorbereitung

Sie sparen täglich Arbeitszeit, wenn Sie in Ihrer Funktion als Führungskraft als „Hilfsziel“ ein gemeinsames höchstes Ziel wählen mit den Eigenschaften:

  1. Es passt zu Ihrem Arbeitsvertrag.
  2. Es ist das „wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hinwollen…“ der 4. Grundfähigkeit (Teil III).

Dies „Hilfsziel“ einigt Ihre Truppe und bewirkt so bessere Ergebnisse.

Wo Konkurrenz, da taugt als ghZ fast immer: „Zukunft für mein Team, und mehr Wachstum, als die unvermeidbare Rationalisierung Arbeitsplätze abbaut“. Denn dem stimmt jeder Arbeitnehmer von Herzen zu, der die Zukunft seines Einkommens und des Arbeitsplatzes seiner Wahl wichtiger nimmt als alles andere in seiner Arbeitszeit.

Legen Sie Ihren Entscheidungsspielraum nun entsprechend aus – benutzen Sie das ghZ in all Ihren Entscheidungen als höchstes Kriterium. Wo sie das nicht dürfen, da erläutern Sie Ihren Mitarbeitern die Situation, damit die weiterhin ihren „guten Willen“ erkennen. Für denselben Zweck erläutern Sie auch gelegentlich die eine oder andere Entscheidung, wozu Sie so entschieden haben und nicht anders. Aber nicht in der Stimmlage der Entschuldigung, sondern in der des Bekenners.

Scheinbare Wertekonflikte rasch lösen

Die überwiegende Mehrheit der Wertekonflikte sehen zwar wie solche aus, beruhen aber auf Irrtümern und Missverständnissen.

Der Prozess „Aufklären“ wandelt seit Aristoteles, Galilei, Descartes und Benjamin Franklin scheinbare Werte in Wissen. Beispielsweise hielten unsere Urahnen den Blitzschlag für die Strafe ihres Gottes. Diese Angst war ein Wert – bis Benjamin Franklin den Blitz als luftelektrische Entladung erklärte und den Blitzableiter erfand.

Die Rangfolge zweier Werte, die relative Wichtung, ist selbst ein Wert. Wo diese durcheinander geraten ist, da bringt sie der Prozess „Einrenken“ wieder in Ordnung. Beispielsweise predigt manche Firmenspitze auf Hochglanzpapier „unser Kunde ist unser König“, während sie ihren Banker viel mehr umschmeichelt. Durch ihren Widerspruch im Verhalten legitimiert sie Heuchelei im Management. Die richtige Werteordnung wäre hier „Zukunft für unser Unternehmen“ und „für diese Zukunft brauchen wir Kunden, Kredite, Mitarbeiter, und, und, und…“

Viele Informationen sind nur scheinbar Werte einer Person oder einer Gruppe, weil diese wohl korrekt beobachtet hat, aber unzweckmäßig gedeutet. Banales Beispiel: „Angst vor Hunden“. Nach dem Prozess „Umdeuten“ deutet die Person ihr Erlebnis neu, erkennt nun die Warnsignale der Hunde, gewinnt Selbstsicherheit im Umgang mit diesen und verliert so ihre Angst.

Wertekonflikte wertedialektisch ausräumen

Mit der Kenntnis der Rangfolge der Kategorien kommt der Verstand dem Gefühl bei der Lösung eines Wertekonflikts nun zu Hilfe:

  1. Wo immer ein Symptom eines arbeitshinderlichen Wertekonfliktes, da sehen sie die engagierten Personen nicht als sozial inkompetent und gar streitsüchtig an, sondern als eine Art Anwälte des Wertes, für den sie streiten. Mit diesem Schritt der Objektivierung nehmen Sie dem Konflikt eine gefährliche Schärfe und schaffen Miteinander in der Sache.
  2. Diagnostizieren Sie den Wertekonflikt, die Werte im Konflikt. Beispielsweise befragen jeden Engagierten, warum er seine Meinung für richtiger halte als die des anderen.
  3. Prüfen Sie beide vorgebrachten Werte, ob diese vielleicht auf einem Irrtum beruhen – und klären Sie diesen.
    Andernfalls suchen Sie gemäß der Rangordnung der Wertekategorien nach Z wie einst Salomo „nach Gefühl“. Z muss immer dem ghZ dienen oder ist dieses bereits.
  4. Nun gewinnen Sie die „Anwälte“ leichter durch logische und damit glaubhafte Argumente, wie Ihr gesamtes Team von der Entscheidung nach Z mehr profitiert als von einer Entscheidung für X oder Y – und die beiden „Anwälte“ als Teil des Teams.

Wertekonflikte routiniert „nach Gefühl“ und mit Verstand lösen

Werner von Siemens schuf seinen Weltkonzern ohne diese Anleitung. Sie brauchen diese auch nicht mehr, wenn Sie mit machbaren Konflikten angefangen und Routine in der Lösung aufgebaut haben.

Fazit dieser Reihe

Die Wertedynamik hat die großen Rätsel der rätselhaften Erfolgsfaktoren „Charisma“, „Teamgeist“ und „Unternehmenskultur“ aufgeklärt als zwischenmenschliche Prozesse, als Varianten der Volksweisheit „Einigkeit macht stark!“

Damit gewinnen Führungskräfte diese Erfolgsfaktoren zurück und können zum Vorteil ihres Teams sie nutzen, ihrer Mitarbeiter, und ihres Unternehmens – so wie einst Legenden wie Werner von Siemens, aber nun nicht nur nach Gefühl, sondern auch mit Verstand.

Leider ähnelt die Pflege von Wertesystemen dem Fahren auf dem Zweirad – die akademische Lehre ist sehr viel komplizierter als der Schritt vom Tretroller zum Jugendrad.

Euer Wolfgang Horn von der Akademie für natürliche Führung

Hier geht es zum Teil I bis V:

Teil I: Schwierige Rätsel haben keine einfachen Lösungen

Teil II: Die Widerlegung des Eisbergmodells

Teil III: Lösung von Wertekonflikten mit Charisma

Teil IV: Voraussetzungen für natürliches Charisma schaffen

Teil V: Von Wertesystemen, Kultur und Wettbewerbsfähigkeit

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