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Darüber, wie Unternehmen mit einer Vertrauenskultur richtig Kosten sparen …

Ich hatte Letztens von Ardalan Alexander Ibrahim schon einen Artikel zum Thema Neues Unternehmertum hier veröffentlicht, und schon kommt der nächste. Und wieder einmal wird eines unserer Weltbilder auf den Kopf gestellt. Er zeigt auf, dass Unternehmen mit einer Kultur des Vertrauens, in denen sich Mitarbeiter überwiegend in Bezug auch auf ihre Bedürfnisse selbst organisieren, deutlich Ressourcen und damit Kosten einsparen können, aber lest selbst:

Offene Kommunikation über Bedürfnisse (der Mitarbeiter/des Unternehmens) anstelle von Prozessen und formellen Regelungen (Quelle)

Es ist wie mit dem Ehevertrag bei einer Ehe: Wird in einem Unternehmen das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern über Betriebsvereinbarungen, Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder über die Etablierung formeller Ansprechpartner für besondere Bedürfnisse besonderer Mitarbeiter (Behinderung, Langzeitkranke, ältere Mitarbeiter, Talente, HiPos, Eltern, etc.) geregelt, dann kann man davon ausgehen, dass es mit dem Vertrauen und der direkten Kommunikation im Unternehmen nicht weit her ist.

Systemisch gesehen ist es sogar so, dass all diese progressiven Instrumente, die dazu dienen sollen, auf die Mitarbeiter eines Unternehmens einzugehen, es verhindern, dass „eine gute Unternehmenskultur“ entstehen kann. Denn gibt es erst einmal diese Instanzen, dann ist „das Thema dort verräumt“. Die Ansprechpartner, die da benannt werden (Stabsstellen, zentrale Sonderrollen oder eben BR) haben bekommen nämlich so gut wie nie zugleich die Entscheidungskompetenzen zugesprochen, die nötig wären, um diesen Themen gerecht zu werden.

Das Ergebnis: Die Themen werden im Unternehmen systematisch an Orte / zu Personen verschoben, die systematisch nicht in der Lage sind, auf die Bedürfnisse dahinter einzugehen und individuelle, pragmatische Lösungen herbei zu führen, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen wirklich dienen.

Ich will hier keinesfalls in der Neoliberalen Ecke landen. Daher zur Klarheit: In einem Unternehmen, das bürokratisch-technokratisch Top-down gemanagt wird, braucht es das alles, „um noch Schlimmeres zu verhinden“. Ich rede NICHT einem Unternehmen wie Schlecker oder anderen Unternehmen mit ähnlicher Unkultur das Wort, die die Bildung von Betriebsräten systematisch unterdrücken.

Ich will vielmehr darauf hinweisen, dass in einem Unternehmen mit wirklich guter Kultur, von Mitarbeiterseite gar kein Bedürfnis besteht, „einen Betriebsrat zu bilden“ und „Betriebsvereinbarungen zu verhandeln“. – Kommt es dazu, hat das Management des Unternehmens in meinen Augen bereits alles falsch gemacht, was man bei der Unternehmensführung falsch machen kann. Und wenn das Management das vom Management selbst erzeugte Bedürfnis nach einer formellen Arbeitnehmervertretung dann auch noch mit offener oder verkappter Repression zu unterdrücken versucht: Dann gute Nacht. So generiert man genauso erfolgreich wie ungewollt Unternehmen die Hochdruckkesseln gleichen, wo immer mehr und immer stärker runtergedrückt werden muss – bis es den Laden dann endlich erfolgreich zerreisst. Bis es aber soweit ist, kann mit Staunen beobachten, wie die Zahl der Stabsstellen und die Zahl der Regelungen immer weiter und weiter wachsen…

Die entscheidenden Fehler werden also in der Regel bereits lange vorher gemacht, bevor Mitarbeiter überhaupt darüber anfangen nachzudenken, ob es nicht vielleicht besser wäre, hier mal doch besser einen Betriebsrat zu gründen. Die Motivation ist hier immer: Weil man es hier erlebt, dass im daily business auf die eigenen Bedürfnisse nicht eingegangen wird.

Was ist die Alternative? Aus meiner Sicht sieht die ganz natürliche Alternative so aus: In einer guten Kultur weden alle solche Themen „in der Linie“ bzw. im Team selbstorganisiert besprochen und individuell & pragmatisch angegangen. Das geschieht unter nicht notwendiger, aber möglicher UNTERSTÜTZUNG durch eine Führungskraft (wenn man denn überhaupt noch par tout auf „Führung“ setzen will), die den Prozess auf Anforderung durch die Mitarbeiter moderiert, aber nicht entscheidet.
Clashen Mitarbeiterbedürfnisse und Unternehmensbedürfnisse (Aufgaben wollen erledigt sein), setzt man sich unmittelbar und beim ersten Anzeichen zusammen und redet offen und wertschätzend darüber. Über beides. Denn in solchen Unternehmen ist jeder Mitarbeiter Mitunternehmer und sieht sich auch selbst so und wird auch von allen anderen Mitunternehmern so gesehen.

Konkretes Beispiel: Eine Mitarbeiterin stellt fest, dass sie schwanger ist. In klassischen Unternehmen gibt’s dafür Routinen, aber zugleich ein „zu managendes Problem“. Das geht manchmal gut (Aufgaben werden weiter gelöst, Team wird nicht überlastet, Mitarbeiterin kann sich wirklich sicher sein, dass sie bei Rückkehr auch noch in der Realität einen Job hat, nicht nur auf dem Papier des formellen Arbeitsrechts). Manchmal weniger. Letzteres brauche ich nicht zu beschreiben: Beispiele dafür kennen die meisten aus eigener Erfahrung bzw. aus ihrem persönlichen Umfeld.

Wie geht’s anders, besser, ganz ohne formale Regelungen:

Man lässt das Leben auch im Unternehmen seinen Gang gehen. Das Team setzt sich zusammen und bespricht offen, was die Schwangerschaft von XY für das Team heißt, wie man damit umgehen will und was jetzt gebraucht wird, damit die Aufgaben gut gelöst werden können. Man verzichtet auf irgendeine formelle Regelung. Wenn die junge Mutter MA wieder da ist (gesetzt, sie will zurück, aber gerade in solche Unternehmen wollen in der Regel ALLE zurück), schaut man, was sie JETZT will und was JETZT möglich ist. Weil ein Geist des Vertrauens und des Pragmatismus herrscht, muss nichts, rein gar nichts im Vorfeld formell geregelt werden.

Denn die Zeit verändert alles: Das Unternehmen, in das die Mutter, oder auch der Vater nach der Elternzeit ist nicht mehr das Gleiche, wie das, das er/sie verlassen hat. Aber auch die Mutter/der Vater selber verändert sich durch die Elternschaft – und will die möglicherweise diese Gelegenhheit nutzen, seinen Aufgabenbereich im Unternehmen anzupassen oder sogar radikal zu verändern.

Der Wichtigste Aspekt dabei ist: All das ist zum Zeitpunkt, da jemand feststellt: „Hurra/Huch, ich werde Elter“ 😉 IN KEINER WEISE ABSEHBAR. FÜR KEINE DER BEIDEN SEITEN. Wir haben hier also doppelte Kontingenz, und die noch einmal hoch 2:

  • Unternehmen verändert sich unabsehbar
  • Mitarbeiter verändert sich unabsehbar
  • Mitarbeiter weiß nicht, was verändertes Unternehmen von seiner für ihn selbst unabsehbaren Veränderung halten wird
  • Unternehmen weiß nicht, was veränderter Mitarbeiter von seinem für es selbst unabsehbaren Veränderung halten wird.

In so einer Situation irgend etwas „regeln“ zu wollen, scheint mir unmöglich. Klar gibt es das Arbeitsrecht und das ist für das Unternehmen und den MA einfach eine unverfügbare Rahmenbedingung. Aber was real passieren wird, weiß keiner. Und das ist der Punkt, an dem Vertrauen, Wertschätzung und offene Kommunikation unglaublich wichtig wird.

Der nächte wichtige Punkt ist: In Unternehmen, wie sie die meisten von uns intensiv kennen gelernt haben, ist Vertrauen in solchen Situationen extrem PERSONENABHÄNGIG. Weil das so ist, können sich viele nicht vorstellen, dass es PERSONENUNABHÄNGIGES VERTRAUEN geben kann. Denn dies ist nur dann der Fall, wenn ein Unternehmen wirklich eine Art „Identität“ hat oder eine „Kultur“, die den Namen auch verdient, weil sie sich in der täglichen Zusammenarbeit manifestiert und nicht in irgendwelchen aufgehübschten Verlautbarungen und Papieren von Management und HR.

Und jetzt der Clou: Personenunabhängiges Vertrauen, also: Vetrauenswürdige Unternehmen lassen sich systematisch generieren. Das sind Unternehmen, deren Kultur sich NICHT schlagartig ändert, „wenn ein neuer GF / Abteilungsleiter / Teamlead kommt“. Natürlich haben Menschen verschiedene Persönlichkeiten, Stile, Schwerpunkte und die werden immer einen Unterschied machen. Aber in Unternehmen, bei denen die geteilte Mission anstelle von zentralen Personen im Mittelpunkt stehen, agiert das „Führungs“-Personal sehr zurückhaltend und nicht prägend. Der generelle Stil ist Zurückhaltung und „Facilitation“, das Management macht sich so unwichtig wie möglich. – All das sind die Wirkungen einer echten „geteilten Unternehmensmission“.

Gehe ich als Mitarbeiter bei so einem Unternehmen in die Elternzeit brauche ich nicht darüber zu spekulieren, „ob mein Chef übehaupt noch da ist, wenn ich wieder komme“ und ob „danach ein besserer oder schlechterer Chef kommt“. Ich kann vertrauen, weil ich täglich erlebt habe, das Mitarbeiterbedürfnisse und Mitarbeiterideen zur eigenen Einsetzbarkeit im daily business die wichtigste, die entscheidende Rolle spielen. Und ich kann vertrauen, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sich das in diesem Unternehmen überhaupt ändern kann. – Egal wer kommt, egal wer geht.

Auf diese Weise gehe ich wirklich völlig entspannt in meine Elternzeit und bleibe da so lange, wie es wirklich gut ist, d.h. bis ich von alleine wieder arbeiten will. Und ich kann mir dann in aller Ruhe darüber klar werden, in welchem Ausmaß ich wirklich wieder arbetien will und auch das völlig offen kommunizieren. Und dann wird man eine Lösung finden, die sich gut in das Unternehmen einfügt, WIE ES DANN IST.

Was gewinnt das Unternehmen dabei?

1.) Es kann sich Personalkosten sparen, denn viele „Regelungspositionen“ werden auf die Art komplett überflüssig.
2.) Auch Mitarbeiter, die „in der BR-Aufgabe voll aufgehen“ (und damit für das Produktive ein Totalausfall sind), gibt es dann nicht.
3.) So ein Unternehmen wird niemals eine Aufhebung zahlen müssen.
4.) Von unschätzbarem Wert für den Unternehmenserfolg und die Rentabilität: Wirklich committete Mitarbeiter, die dem Unternehmen alles geben können, was sie drauf haben, weil sie unter solchen Rahmenbedingungen dabei nicht ausbrennen; Mitarbeiter, die ihr Mehr-Wissen über für das Unternehmen wichtige Vorgänge mit dem Unternehmen teilen (keine Selbstverständlichkeit!); natürliche Generierung neuer Ideen, ganz ohne „Ideenmanagement“.
5.) Ein geringer Krankenstand,
6.) Eine geringe Fluktuation, die auch verhindert, dass wertvolles Know-How ganz natürlich und unaufhaltsam zu Wettbewerbern abfließt.
7.) Eine hohe Anziehungskraft auf neue Mitarbeiter, jüngere genauso wie ältere.
8.) Und das Unternehmen spart sich Anwalts- und Verfahrenskosten in ebenfalls nicht unbeträchtlicher Höhe. – Dieser Posten wird häufig unterschätzt.

Denn das ist die Extremform der Regelungswut in unseren Unternehmen: dass das Arbeitsrecht überhaupt eine Rolle spielt und man sich als Unternehmen eine Stange an Rechtsanwälten mit Schwerpunkt Arbeitsrecht bereit halten muss, weil so vieles vorher nicht „von Mensch zu Mensch“ geregelt werden konnte.

Ich bitte hiermit alle guten Betriebsräte da draußen um Entschuldigung, die einen pragmatischen Job machen, die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterbedürnissen immer auf’s neue austarieren und die dadurch Tag für Tag den gesamten Laden zusammenhalten, ohne dass das angemessen honoriert wird (übrigens nach meiner Erfahrung weder vom Management noch von den Mitarbeitern).

Aber die Wahrheit ist dennoch: Eine Arbeitswelt, in der Ihr und Euer Wirken gar nicht erst gebraucht wird, ist eine bessere Arbeitswelt. Und sie ist möglich. Voraussetzungsreich, aber möglich. Und genau darauf werden wir hinarbeiten.

Alles ist möglich, oder?

Euer Ardalan Alexander Ibrahim

  1. November 3, 2012 um 4:46 am

    Lieber Ardalan,
    ich habe deinen Artikel sehr aufmerksam gelesen.
    Deien Ideen und Vorschläge sind sehr gut. Aber:
    Solche Unternehmen (entreprises),(( find ich ein schönes Wort)) sollten nur in einer zukünftigen Gesellschaft mit neuem Boden- und Geldrecht existieren können.
    Mein Vorbehalt ist die „shared vision“.In einer Welt in der alle hinter Mammon (klingt fast wie Mama) herrennen, kann man keine shared vision haben.
    Shared Vision heisst: Wir wollen Geld verdienen!!PUNKT.
    shared love Euer Ralf

  2. Ardalan
    November 3, 2012 um 8:18 am

    Hi Ralf,

    kann ich nachvollziehen. Ich persönlich kann mir eine Welt vorstellen, in der verschiedene Menschen mit verschiedenen Ressourcen zusammen kommen, um gemeinsam Dritten etwas zu geben. Dieses gemeinsame Geben nenne ich „Unternehmen“. Die Dritten nenne ich „Kunden“. Das Gemeinsame Geben-Wollen nenne ich „shared vision“ bzw. „geteilte Mission“.

    In meinen Augen sind ALLE Unternehmen, die diesen Namen verdient haben, „social entrepreneurship“, weil es bei einem Unternehmen IMMER darum geht, ein Bedürfnis oder mehrere Bedürfnisse von anderen Menschen zu erfüllen.

    Ich habe den Finanzaspekt bei der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ übrigens im Blick und arbeite auch daran. Wir arbeiten daran, eine Finanzprodukt zu schaffen, die breiten Bevöllkerungskeisen die Möglichkeit gibt, ihr Geld statt auf ein Giro-, Sparkonto oder in eine Lebensversicherung zu stecken, an etwas für sie persönlich Sinnvollem im „normalen“ Wirtschaftskreislauf beteiligt zu sein. Also eine Alternative, was ich mit meinem Geld machen kann, wenn mir klar geworden ist: „Ich bin ja so oder so ein Investor“. Denn was machen denn die Banken und Versicherungen mit meinem Geld, womit erwirtschaften sie die Zinsen, die ich so selbstverständlich erwarte?

    Bei der Initiative geht es generell um eine Umstellung des Fokus unseres Wirtschaftslebens von „was bekomm ich da?“ auf „was will ich gerne geben? bzw. woran will ich mit meinen persönlichen Ressourcen gerne beteiligt sein?“

    Diese Umstellung fördern wir auf allen Ebenen – auch auf der des Geldflusses und des Investitionsverhaltens. Ich nenne das (ich folge hier Mariana Bozesan): „Impact Investing“. Es geht um eine Bindung zwischen Investor und Unternehmen. Ich investiere hier, weil ich genau das bewirken will, weil ich genau daran beteiligt sein will, weil ich daran interessiert bin, zu etwas beizutragen, was mir sinnvoll zu sein scheint – und nicht, weil ich mein Geld sinnlos weiter vermehren will. Denn dass das sich schaal und leer anfühlt, da kommen die allermeisten Menschen von alleine drauf. Es fehlt ihnen aber oft an der konkreten Alternative. Sie glauben: „Es ist normal, das ich mich so schlecht fühle“ – und „kaufen sich schnell noch ein Eis, bestellen was bei Zalando, schauen sich nach einer noch etwas größeren Yacht um…“. – Aber auch das macht nicht glücklich. Nicht auf Dauer. Was dauerhaft glücklich machen kann ist „Sinn“. Sinn besteht für uns Menschen aber immer in Beziehungen zu anderen Menschen. Im Wirtschaftsleben, das auch als Gemeinschaftsversanstaltung unter Vollinklusion aller Menschen gesehen werden kann: Als „Ich gebe anderen Menschen das, was ich gerne gebe – und zwar genau denjenigen Menschen, die genau damit am meisten anfangen können“. — Der cash flow geschieht dabei nebenher, en passant, als Folge des Gebens, nicht als Ziel.

    Aus meiner Sicht ist daher der Ansatz beim Recht viel zu einfach und delegiert das bestehende Problem (wie so oft) „einfach mal nach oben ab“, wo es aber unlösbar ist.

    D.h. ich mache bewusst nicht in Politik – was man machen müsste, wenn man auf eine Veränderung des Rechts setzt – sondern ich mache in Bewusstseins-Arbeit + Anbieten einer konkreten Alternative.

    Um also noch einmal auf Deinen – berechtigten – Einwand einzugehen: Ja, solange alle nur hinter dem Geld her sind, funktioniert das nicht. Glücklicherweise ist das aber gar nicht der Fall. Die „reale Welt“ ist ein ganz klein bisschen 😉 weniger düster. Zumindest erlebe ich das so bei meinen Aktivitäten.

    Danke Dir und herzlichen Gruß!
    Ardalan

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